Адаптивное управление. Декларативные регламенты ведения проектов.

В этой публикации рассуждаю о способах упростить регламентацию процессов. Возрастающая сложность и комплексность в проектной деятельности заставляют нас пересматривать процессы совместной работы. Синхронно убеждать множество разных коллективов договариваться о правилах сотрудничества — совсем не простое занятие. Гораздо проще предлагать коллегам совершенствоваться в небольших по объему навыках, которые нужно только незначительно адаптировать к контексту. Поэтому смена парадигмы при подготовке рабочих регламентов с того КАК делать, на то ЧТО сделать обладает потенциалом сократить время вывода функционала в эксплуатационный цикл. 

Не требовать точного знания маршрута следования по регламенту, а учить действовать логически в непредсказуемых ситуациях. Звучит наивно и удивительно, что опытных сотрудников надо постоянно тренировать принимать участие во встречах, публично выступать, конспектировать, приоритизировать, вести переписку, дискутировать и так далее. Все эти навыки полезно тренировать всегда. Тем более придется только повторять одни и те же навыки, а не пересматривать постоянно меняющийся процесс, который не возможно адаптировать под любые задачи. Нет идеального процесса, есть только подходящий. Поэтому надо не заучивать один маршрут, а знать правила движения и выбирать маршрут самому в зависимости от обстоятельств, то есть контекста.

Когда мы рассматриваем то, чем мы занимаемся в проектной деятельности, оказывается, что большую часть времени занимают мероприятия связанные с коммуникациями и взаимодействиями в кругу заинтересованных лиц. Логично же заключить — знание техник типовых мероприятий, даже самых привычных, на круг помогает экономить внушительный объем ресурсов и приносить пользу в различных проявлениях пользы. Это означает, что для успешного маршрута от начала к завершению проекта полезно уметь: 

• быть учтивым лидером,
• идеально проводить встречи и 
• умело распространять информацию.

Принцип компаса

Вспомним, как работает классический компас. Есть магнитное поле, оно не видимо, но влияние оказывает. Словно как истинная потребность заказчика. Есть простая стрелка на кончике иглы, которая может показать только сервер и юг. Прямо как руководитель проекта. При этом в аномальных зонах компас эффективно заменяет простой мох на деревьях и муравейники, а вблизи полюсов помогают только космические технологии. В реальной жизни, в условиях высокой динамики, непостижимой сложности и изменчивости, именно наблюдения и тренировки способствуют успешному продвижению.

В любой момент времени сотрудник должен объективно понять, где цель и что нужно предпринять для следующего шага для достижения цели. Именно ЧТО нужно сделать сейчас, чтобы быть ближе к результату — определяет действия. Потому что это ЧТО может поменять форму за время следующего шага и за время обстоятельного планирования дальнейших действий. Это словно следовать за чем-то на природе. Вы хотите сфотографировать зайца в лесу, но ваши шаги его пугают и он прыгает на другое место.

Цели, преследуемые традиционным регламентом

Предлагаю проследить из чего состоит привычный регламент:

1. Вступление, в котором мы пишем зачем этот регламент составлен: какую проблему он решит, почему это важно и в каких ситуации он будет единственным спасением. И рассказываем об ошибках которые был допущены ранее.
2. Определения почти всегда приземляют сотрудника в контекст процесса. Специфическая терминология, аббревиатуры или сокращения требуют определения. Никто не спорит с важностью оперировать одинаковыми понятиями.
3. Описание процесса фактически перечисляет условия начала и завершения каждого этапа, конкретные инструкции, сроки и результаты, успешные и неуспешные действия. Можно сказать, ядро регламента.
4. Ответственность и Контроль, вернее границы ответственности и полномочий, а вместе с ними сами роли участников процесса. Соблюдение стандартов работы помогает оценивать полноту следования регламенту и принимать меры при отклонении.

Источник: https://mpstats.io/media/business/management/reglamenty-i-instruktsii-dlya-sotrudnikov

Почему же этот подход не всегда работает со сложными процессами? Что тут не так?

Причина составления регламента понятна, не от хорошей жизни готовят регламент. Сотрудники нуждаются в руководящем пособии. Чаще всего описание процессов возникает в попытках развить их зрелость (см. Модель CMMI). При повышении зрелости процессов смещается фокус на аспектах, которые следует улучшить.

Сначала описывается процесс, вернее его оболочка. Наблюдения и собранная информация с владельцев и исполнителей помогают обрести более-менее связанное представление о процессе. На этом этапе регламент существует только как лоскутные наблюдения занесенные на носитель. И вы не может точно знать, на сколько верны собранные сведения. 

Дальнейшее развитие зрелости регламента переключается на то, как именно мы вызываем различные действия, позже мы пытаемся достичь повторяемости, затем идет борьба за сроки процесса, затем мы можем померить качество процесса в разных критериях оценки. И только затем перед нами стоит задача развивать и поддерживать.

Как  видно, на каждом из этапов развития регламентация таких процессов будет требовать разную цель:

• чтобы было что развивать,
• чтобы были понятны границы,
• чтобы процесс повторялся вне зависимости от контекста,
• чтобы был предсказуемый временной ресурс,
• чтобы остальные качества были предсказуемы,
• чтобы соответствовал контексту.

Это означает, что любой регламент «КАК» потребует на каждом периоде своего жизненного цикла изменения и в своей основе, и в деталях. Потому что цели его создания и переиздания будут меняться.

Как видно, развитие регламента постоянно определяет новые и новые подходы. При этом ранее определение понятий, потенциально потребует корректировок. Это не просто, заучить регламент процесса, сформировать привычку и общаться на одном языке. Переиздание регламента будет требовать подчас сложной перестройки понятийной модели. 

Теперь о самих процессах. Важно помнить, что любой регламент связан с подобными ему процессами из разных управлений в том числе внешних партнеров. Повсеместная высокая связанность регламентов с процессами заинтересованных сторон снижает степени свободы регламента. Это может выражаться закреплением нелогичных правил или правил связанных с порядочным числом исключений. Которые, исключения, потребуется сопровождать в том числе.

И коротко об ответственности и контроле. Самые очевидные проблемы:

• Несоответствие ролей компетенциям заявленным в должностях,
• Ротация экспертов и внутри компании, и между проектами, и их выбытие в принципе,
• Бункерный эффект или информационные барьеры, когда до специалистов информация может и не доходить вовсе. 

Ролевая модель важная часть, никто не спорит, но она дополняет степень сложности, являясь фактором, который способствует изменению регламента в неактуальное состояние. 

Принцип поиска обобщения

Как бороться с большим числом степеней неопределенности? Обобщать! При этом не надо учить работать с конкретным процессом. Надо знать принципы работы. Позовем на помощь аналогию с автомобилями. Какой общий принцип использования автомобиля: завел, снял с ручника, переключил селектор выбора скорости, тронулся. Не важно, что замок зажигания может быть с ключом или кнопкой. Да, иногда зажигание производиться с секретом и вообще, каршеринговый автомобиль потребует у вас приложения. Главное, принцип: не заведешь — не поведешь.

Принципы определены техниками ведения дел, расставленные в вершинах расписания взаимодействия заинтересованных сторон. В качестве подобных принципов могут служить техники, в качестве мест где их применять — такты проекта. Такты, а не фазы. Не этапы и не шаги. Именно такты определенные каденциями. 

Принцип следования видению

Нужно быть готовым к изменению или уточнению образа результата. В этом отношении важно брать в расчет возможный исход событий, подразумевающий остановку всего процесса или возврат к любому из состояний ранее. Вернее не возврат к состоянию, а переключение на повторном прохождении некоторых процедур. 

Общее видение достигаемого результата помогает контролировать достижение этого образа в определенных его деталях. 

Что же касается перезагрузки ряда результатов текущего состояния или повторного прохождения некоторых процедур. В поддержку такого подхода хорошо вписывается методика разработки архитектуры из TOGAF (см. Источник):  

В методике TOGAF применятся термин — Фаза. Для регламентирования (построения процесса развития проекта например) больше подойдут ретроспективные повторы определенных действий. Но суть остается в том, что регламент должен содержать в себе координирующий действия орган или модель, проходя через которую можно как принять решение двигать вперед, так и вернуться и повторить действие. 

Качественная основа

Чтобы не запутаться в техниках и действиях, полезно выработать архетипичные правила следования за образом результата. По ходу развития этой темы мне уже удалось озвучить несколько. Поглядим, помогут ли они в формировании рамочного регламента.

Определение стилистики, парадигмы регламентирования — фактически основа описания адаптивного регламента. В подавляющем большинстве регламентирование использует последовательное описание мероприятий близкое к описанному ранее процессу. Результаты аффектов (например внешних факторов или безусловных контекстов предприятия) требуют подстройки активностей регламента. Люди меняются, цели меняются, возможности, но регламент должен обобщать опыт и в тот же самый момент наиболее конкретно объяснять что делать заинтересованным лицам в любой момент времени, в любых обстоятельствах.

Поэтому обстоятельства, диктующие разнообразие исходов, нужно понимать максимально однозначно и так же однозначно на них реагировать. То есть применять принципы, помогающие направляющие простое действие на цель всех мероприятий.

Принципы бывают совершенно всеобъемлющего действия и бывают принципы менее крупного действия. Если первые похожи на архетипичные по охвату использования элементы, то вторые ближе к правилам, однозначно применимым в определенных для них границах. Зачем знать классы правил? 

Традиционно регламент пишут в императивной парадигме. Регламент диктует как именно надо исполнять действия, в какой момент, кем именно, какой результат должен быть получен. Это работает потому что это логичный и хороший подход исполнять действия, следить за чистотой исполнения и осуществлять контролирующие воздействия. 

В обстановке постоянно меняющихся условий, когда польза или ценность ожидаемого результата рассматривается с точки зрения разных критериев, такой подход перестает приносить свою оценимую пользу. Своевременность, точность расчета, достижимые показатели качества и приоритет каждого из перечисленного может допускать изменения.

Хорошей практикой является обозначать подобные обстоятельства в документах планирования анализа или проекта (если это проектная деятельность). Когда оценка результатов носит комплексный характер, следует оценивать не результат действий, и даже не степень схожести с целевым состоянием. Нужно менять подход к регламентации.

Скажем, есть идея описать регламент в декларативной парадигме. Мы не обсуждаем чем именно мы занимаемся. Мы будем показывать какой именно результат мы ждем. То есть в привычном регламенте мы показываем как и в каком порядке мы обязаны действовать чтобы достичь цели, а в регламенте новой парадигмы мы опишем:

• допустимые коммуникации,
• режим допустимых коммуникаций,
• формы и шаблоны,
• список методов работы,
• список ролей,
• список допустимого программного обеспечения и сервисов,
• перечисление допустимых ограничений.

Чтобы иметь представление на что это будет похоже, представим точку входа в регламент. Для проектной деятельности пусть это будет подача заявки. Пусть заявка у нас есть. По сути это оформленная потребность в начальной форме. Необходимы коммуникационные точки, частоту (каденс) которых настраиваем с позиции 1 день — для срочных проектов, 2 дня — для приоритетных проектов, 4 дня —  для не приоритетных проектов. Именно с такой частотой следует проводить исследования, исполнять работу и согласовывать результаты обратной связи.

Как понимать, с кем делиться результатами выяснений? На самом деле практики не высокой степени зрелости используют обобщенные потоки для распространения информации. Поэтому потребитель результатов выяснений обязан быть персонально вовлеченным и вносить вклад в процесс своевременной интерпретацией результатов и их трансформации для формирования общей картины наиболее близкой к целевому представлению.

Затем, если в привычном регламенте не учитывается техника проведения встреч по планированию, рабочих совещаний, обзора, ретро, то в нашем случае отдельный поток в обратной связи следует использовать для тренировки (корректировки) навыков. 

В привычном регламенте при завершении всех этапов ожидают оформленный результат. А декларативный подход дает нам не столько оформленный результат, сколько принятые решения по итогам очередной встречи, на которой приняли текущий валидированный результат в качестве приемлемого для развития всего охвата мероприятий. То есть набор критериев оценки помогает нам определять значимые состояния, достижение которых должно переключать внимание заинтересованных лиц. Примеры таких значимых состояний: передача готовой информации, получение обратной связи, заключение по требуемым прояснения вопросам и так далее.

Можно представить, как атлеты достигают разрядные достижения. Они выполняют практически одни и те же действия с определенной частотой, разными каденциями. В определенный момент, по итогу очередного мероприятия, атлету присваивают разряд. Достигнутые результаты позволяют атлету принимать участие в соревнованиях другого класса, ему могут быть доступны ресурсы спортивной экосистемы (например штатный врач, спортзал, сауна, питание). При этом уделяя тренировкам больше времени, он подстраивает режим и расписание своей жизни, отталкиваясь от обстоятельств и своих приоритетов. Могут поменяться обстоятельства регуляторного, материального толка или доступность питания. Все это будет формировать постоянно меняющийся контекст, влияние которого надо будет нивелировать.

Декларация как рецепт (DaaR — Declaration as a recipe)

Чтобы получить от действий заинтересованных сторон полезный результат, потребуется их согласие работать иначе, а подвести их к мышлению, основанному на бережливых методах. Цикл Деминга, как опора в случаях со сложными проектами, не сильно поможет в комплексном контексте. Но если упрощать задачи путем осознанного деления или моделирование условий в обстановке, лишенной аффектов, циклическая механика прояснения может принести пользу. 

Поэтому декларация регламента состояний может быть следующей:

1. Сначала следует первый полезный результат в качестве видения, совместимый с потребностью, озвученной в самом начале.
2. Безусловно, при помощи собранной информации определить условные границы и области разделения на части.
3. Границы частей использовать для определения заинтересованных сторон, согласных приоритетно быть инициаторами распространения получаемой информации. При этом важно следить за совместимостью потребности и получаемой информации.
4. Определить длительность такта взаимодействий. (День, два, четыре рабочих дня)
5. Определить расписание и каденции. Любые плановые артефакты должны быть совместимы с каденциями и тактовым расписанием мероприятий.
6. Определить источник и способы распространения информации.
7. Определить ограничения.

Схема артефактов и шаблонов мероприятий, может быть определена в виде кросс-таблицы или в виде списка. Шаблоны:

• Повестки встречи,
• Протокола встречи,
• Порядка обмена сведениями на встрече,
• Информационного письма,
• БТ, ФТ, НФТ, ТЗ, Спецификации,

Список аналитических методов и методов взаимодействия:

• Ревью,
• Ретроспектива,
• Интервью,
• Рабочие встречи,
• Сбор мнений,
• SWOT,
• KANO,
• И так далее.

Средства обмена полезной  информацией: 

• Месенджер — Телеграм,
• Почта — не используется,
• Телефония — Телеграм,
• База знаний — iCloud Notes,
• Хранилище — iCloud Drive.

Итог

Поиск решения проблемы постоянно меняющегося процесса в области адаптивного подхода помогает актуализировать, но не показывает как именно подступаться. Есть идея полностью пересмотреть все, с помощью чего мы добиваемся полезных результатов, разбирая свои действия на атомы. В качестве атомов — методы анализа и взаимодействий. 

В сухом остатке декларативная парадигма все равно потребует если не идеального, то на приемлемом уровне владение техниками. Так ведь такой фактор позитивно сыграет и в контексте императивной парадигме. Не берусь утверждать, но современные методы могут не давать значимой пользы в отрыве от мышления целым, когда каждая заинтересованная сторона  наблюдает текущее состояние как картинку и делится своими соображениями с остальными. Да и сам переход от разработки того КАК, к разработке того ЧТО, это явно трансформационный шаг. Не простой.